東南アジア諸国連合（ASEAN）の広域経済連携の枠組み「ASEAN経済共同体（ACE）」が発足、世界の注目がASEAN市場に集まっている。日本企業はASEANの新時代にいかに対応すべきか。日本経済新聞社とサシン経営管理大学院で開講した「日経ビジネススクールアジア特別講座サシンセッション」における藤岡日本センター所長の「メコン地域における戦略的人的資源管理」をテーマとしたと講義の様子を以下に紹介する。

■新興アジアに求められるリーダー像とは

　経営の正解は一つだけでなく無数にあります。「正しい答えか否か」ではなく、「正しく問いを立てる」ことが重要です。新興国ビジネスに求められるのは、企業が置かれている文脈を理解して事業環境を構築し、動かしていくリーダーです。では、具体的にどのようなリーダーシップが必要なのでしょうか。

　ある既存研究によると、リーダーに必要な資質とは、「倫理観」「セルフマネジメント」「環境適応」「学習・人を育てながら成長していけるか」「組織内外でつながりを作れるか」の５つであることが示されています。また、グローバル展開に関するマネジメント・コントロールの課題は、求心力と遠心力のバランスをいかに取るかということになります。普遍的なリーダーとしてあげられる属性に関する世界62カ国を調査した研究では、「正直で信頼に値する」「将来を見通した計画を立てる能力」「ポジティブで部下を鼓舞することができる」「コミュニケーションを通じてチームづくりを行うことができること」だというのが明らかにされており、逆にどの国でも「自己防衛的」「独裁的」「怒りやすく非協力的」な属性はリーダーとしてふさわしくないと思われています。

　リーダーに求められる特性をアジアという文脈で捉えた時、その内容はどのように変わるでしょうか。人事管理の研究者である、当校のシリユッパ・ルンレーンスック准教授は「レジリエンス（強靭＝きょうじん＝性、回復力）」が重要な要素であると論じています。レジリエンスなリーダーとは、変化の激しい新興国ビジネスに求められる、何度でも立ち向かっていける、柔軟性と弾力性を兼ね備えた人材を指します。具体的には体力や感情をコントロールできる高いＥＱ（心の知能指数）、創造性、リスクマネジメント力、コミュニケーション力などを兼ね備えた人材です。

■企業の価値観が戦略の基軸になる

　経営者の倫理的価値観は、企業の根底に関わる要素です。ドイツの社会学者、マックス・ウェーバーは資本主義を発展させ、存続せしめる精神的な支柱として「正直・勤勉・節約」を挙げました。世界的な経営学者、ピーター・ドラッカーは経営者に求められる最も重要な資質は品性であると言っています。また、中国の思想家である孔子は、特性を育てるのが人間学であり、知識技術を習得するのが事務学であると説きました。

　リーダーには大局を見極め、チームの力を引き出す能力が求められます。日本企業は現場主義で、部分戦略は得意なのですが、方向をつかむ全体戦略が苦手な傾向にあります。だからこそ、視野を広く、視座を高く持つことが重要です。

　特にメコン地域で事業をしていくには、これまで考えられていたような、地球全体をカバーするグローバル戦略、あるいは点と点（国と国）の関係性を射程とした国際戦略のみではなく、リージョナルという視点が大切になってきます。リージョナル戦略が対象とする空間軸に加えて、時間軸を掛け合わせて事業戦略を考える必要があります。

　当たり前のことを言うようですが、知識がなければ物事を洞察することも、時流に乗ることもできず、事業をどう進めて良いのかさえわかりません。必要最低限の要素として「知識」を獲得したならば、文脈を理解して自ら考える「見識」に変え、さらに実行力を伴う「胆識」に昇華させていく必要があるのです。

　戦略の本質を突き詰めていくと、組織を動かす実行力を伴う、揺るぎない判断が必要になります。一橋大学の野中郁次郎名誉教授は、アジアでは「フロネシス（賢慮、実践的知恵）リーダーシップ」が求められると論じています。美徳や幸福の追求といった絶対価値は、それ自体ではすぐに実務に役立つことがないかもしれませんが、変化の時代においては、空気を主観的に読み取り、前に進めていく価値観が重要になります。

　マネジメントのスタイルは組織によって異なり、異国での経営には文化の違いや、環境適応に求められるスピードが異なりますが、ブレない価値観という基軸があるからこそ、自分たちで判断して行動することができるのです。企業は何のために存在するのか。利益追求の道具なのか。企業としての活動が社会にどのような価値を提供することができるのかという本質的な問いに立ち戻ることが大切です。

■戦略の本質とは何か

　さて、グローバル戦略論で言う「現地化」とは何でしょうか。現地化する人材の国籍や、どこまでの権限を持たせるのかなど、現地化の意味は定義によって大きく変わってきます。実践には正しい問いを立て、定義をすることが重要である一方で、組織の「慣性」を変えることは容易ではなく、多くの進出企業にとって課題となっています。また、実践には先ほど述べた「知識創造」とその核となる人的資源が必要ですが、現地責任者は人材開発にかけるコストを削減しがちなのが現状です。

　米ハーバード・ビジネススクールのロバート・キャプラン教授は、明確なビジョンを伴ったリーダーシップと戦略やオペレーション業務（戦術）はどちらも必要だが、異なるものであると解釈し、混同しないことが事業戦略の履行を成功させる鍵になると論じています。組織としてどこまで、どの時点まで実践し、どの時点で引き返すのかという境界を線引きをすること。何をして何をしないのかを明確にすることは難しいですが、戦略の本質はここにあります。

■戦略的人的資源管理が必要な理由

　米経済誌「フォーチュン」が発表している世界企業番付「Fortune Global 500」の430社を対象に行われた学術研究によれば、北米・欧州・アジア３つの地域から、満遍なく収益やシェアを獲得している企業は９社のみという結果が示されています。既存研究では繰り返し指摘されてきたのですが、それ以外の７～８割の企業は、本社拠点のあるホームエリアから主な収益やシェアを獲得しており、このような事実が、「国際化」と「グローバル化」の狭間にある「リージョナル化」に焦点を当てた戦略が重要な理由です。

　組織が扱うモノ、カネ、情報、などといった資源の中でも、ヒトはほかの要素とは異なる特性を持っています。考えて成長するヒトはほかの資源を動かす原動力となり、付加価値を与えることができます。マネジメントや戦略の善しあしも、ヒト次第ということです。

　人的資源管理は、元は人事労務管理（パーソナルマネジメント）から生まれたもので、企業の戦略と人的資源管理施策が結びついたのが、戦略的人的資源管理（ストラテジック・ヒューマン・リソース・マネジメント）です。人事労務管理では、ひとつひとつの人事の仕組みや施策が、ほかの組織内の活動と水平的にがどれだけシンクロナイズされているかという、内部の水平的適合がトピックでしたが、企業活動の戦略の適合を考える戦略的人的資源管理では外部の要因が大きく影響してきます。

　ここで企業の国際展開プロセスを理解する際に有用な、バートレット＝ゴシャールによる企業のグローバル化に関する戦略のフレームワークを確認しておきましょう。企業に求められる商品やサービスの「グローバル統合（グローバルインテグレーション）」と「現地化（ローカルアダプテーション）」の度合いを縦軸と横軸に取ると、戦略を４つの象限に当てはめて考えていくことができます。

　「グローバル統合」と「現地化」の程度がどちらも低ければ、直接投資は必要なく、商品を輸出していくことにフォーカスした「国際戦略」となります。「現地化」よりも「グローバル統合」の程度が高ければ、生産システムや事業の仕組み自体は本国主義的で、規模の経済性や標準化などが重要になります。各研究によって名称が異なることはありますが、ここでは、これを「グローバル戦略」と呼びましょう。

　この戦略のもとでは、現地子会社は、本社の指示を受け事業を進めていくという受容的子会社となります。「グローバル統合」よりも「現地化」の程度が高ければ、ローカルに適応した商品やサービスをカスタマイズしたり、チャネル戦略や事業の進め方も現地適応していく「マルチドメスティック戦略」となります。ここでは、現地の実情に合わせて実行できる自律的子会社が求められます。

　これを各機能レベルで見ていけば、結局は「グローバル統合」と「現地化」、どちらも大切ということになるのですが、最近注目を集めているのが、「トランスナショナル戦略」で、ここでは活動的子会社が求められます。トランスナショナル戦略は理想形で非現実的と言われてきましたが、例えば米グーグルのように、基本となるサービス構造は統合し、言語は各国に合わせる「ボーングローバル企業」も生まれてきています。

　試行錯誤のうえ、商品やサービスの最適化を追求していくには、戦略的な意図と人材戦略に一貫性を持たせていくことが重要になります。コンテキスト（背景や環境）を共有していない国へ企業が国境を越えて出ていく時、根源的な問いに答えられなければ人材育成もできません。様々な視角があるのですが、最もオーソドックスな戦略論では、グローバル企業の主な経営課題とは、「どの活動に投資が必要なのか」「その活動をどこに位置づけるのか」という競争優位性を生み出す意思決定をしていくことが重要です。

■なぜ企業は国際化するのか

　企業は何らかの立地特殊的優位を求めて海外へ進出し、外国法人として通常は不利な立場になるにも関わらず、海外投資を行います。ですから、進出に際しては現地企業に対して優位性を確保するだけの十分な企業特殊的な優位性がなければなりません。

　企業の国際化には、「企業特殊的優位性」を損なうことなく、他国へいかにスムーズに移植していくことができるかが大切になりますが、その際に、企業特殊的な優位性が持つホームカントリーへの立地の粘着性を考えなくてはなりません。企業の能力のうちいくつかは、それを蓄積してきた場所から離れると、失われてしまうという研究結果があり、進出先でも言語能力、サプライヤー、研究などの能力、暗黙知（アナログ式）、現場のコンテキスト（高コンテキスト文化）が保てるかどうかを議論しなければなりません。また、カネやモノに比べてヒトの移動は困難であるため、社員が海外駐在に対して積極的か、消極的かどうかも大きく関わってきます。

　新興国に対する海外直接投資の性質を見てみると、市場探求型のＦＤＩ（外国直接投資）が増加しています。日本企業の海外進出は第１次ブームが輸出目的によるもの、第２次がコスト優位性を求めた生産拠点の移転、第３次が現地市場の開拓というように、コスト優位型から市場開拓型の投資に変遷してきました。言い換えると、受動的な環境適応からより戦略的な環境創造的な動きに変化してきたのです。

　日系製造業の多くに見られた、環境適応的かつコスト優位性を求めた海外展開では、日本で予算をつけて、マニュアル通りに正しい方法を移転し、予定と実際の際に着目したフィードバック型の「シングルループ学習」を前提として、診断型のマネジメント・コントロール・システムを利用してきました。しかし、新興国市場の相対的重要性が高まり、現地子会社に求められる役割が変化してくると、それまで日本側で正しいと思っていた前提そのものを問い直していかなければならなくなります。これが「ダブルループ学習」と呼ばれるもので、現地との価値共創を促進する双方向型のマネジメント・コントロール・システムの利用が求められるのです。ハーバードのロバート・サイモンズ教授が指摘したように、戦略的コンテクストによって異なるコントロール・レバーを活用していかなくてはなりません。人材開発の方法は戦略によっても変わりますが、海外進出の発展段階によっても変わるため、どの企業にも当てはまる正解は存在しません。

　企業の海外売上高のシェアが増すにつれて、経営スタイルも変化します。日本人駐在員が中心的役割を担う海外拠点経営から、国籍に関係なく優秀な人材が国内外の重要なポストを担う時代となりました。グローバル人事システムには、グローバルで共通の物差しで、公正な格付けができるプラットホームが必要です。さらにその上に、日本やそのほかの地域ベースでの基準を設けるなど、グローバルとひとくくりにするのではなく、一つ一つを見直すべきでしょう。

■現地化できない原因は日本人にある？

　現地組織の重要なポストに日本人を登用するのであれば、なぜ日本人でなければならないのかという理由を明確にし、名目的な登用とは異なることを示す必要があります。日本語でのコミュニケーションが求められるから、日本本社とのやり取りが必要だからといった理由なのであれば、ヒトの現地化が進まない理由は原因は日本人にあるという意識を持つべきかもしれません。

　もちろん、日本型の理念を重要にする目的があるのであれば、それを議論をすべきでしょう。マルチドメスティック戦略を実践する企業では、現地の肌感覚が大切になりますし、グローバル戦略を実践する企業なら、本社の実践を正しく移植していくことが大切になります。ただし、国の文化を強く押し出しすぎると、海外では文化至上主義として批判される恐れがあることも留意したい点です。

　本社から派遣された日本人は、業務の遂行は得意でも、チームを率いたり現地での方向性を定めたりする、リーダーシップの面で劣ると指摘されています。日本企業の海外子会社における外国人社長の比率は欧州や北米のみならずアジア諸国でも増えてきていますが、ＡＳＥＡＮの製造拠点では、日本人駐在員はコストの面からも、削減方向にあります。先述の戦略的含意に加えて、ここからも、現地人材を育成する必要性は明らかです。

　欧州のグローバル企業では20代、30代の社員を次世代リーダーとして10年などの長期スパンで育成しています。若手人材と、ミドルやトップに求められる能力は異なり、グローバル環境において、駐在員には経営分析や戦略を構築する能力が求められるほか、国境を越えて行き来する中で、駐在員は４つのギャップに直面するという研究結果が報告されています。

　１つ目がビジネスステージです。日本では不景気しか知らない、守りの経営を見てきたが、海外では攻めの経営が求められます。２つ目は事業領域で、日本では専門の領域を突き詰めていたのが、海外ではマーケティングから会計まで広く見ることが求められます。３つ目は、日本にいた頃よりも組織的役割が増え、求められることが増えること。そして最後が文化のギャップです。日本で優秀だからといってアジアでも通じるとは限りません。攻めの経営を実践して、経験と失敗を資産化できる人材の育成には、日本の高度経済成長を経験してきたシニア世代からルート開拓やコネクション構築のノウハウを学び、再活用することもできます。

　マネジメント能力の開発面では、いかに成果を出すかよりも、いかに多様な人材を動かして成果を上げるかにシフトしていくことがポイントになります。また、異文化マネジメント能力の開発面では、外部と同じだけの多様性を内部でも持つことが鍵になります。これが「最小多様性のルール」です。在タイの日本企業は概して日タイの二国籍企業が多いですが、現地適応の重要性と、日本市場の相対的な需要がアジアに対して低下している事実からも、グローバル戦略からマルチナショナル戦略に変化していくことが課題です。

■異文化マネジメントは己を知ることから

　ヘールト・ホフステードが職業や仕事に関して人々が持つ価値観を国の文化と関連づけた４つの類似性（権力の格差、個人主義対集団主義、男性らしさ対女性らしさ、不確実性の回避）で日本人とタイ人を比較すると、一般的に言われるほど、文化的距離は近くないことがわかります。この類似性の違いがマネジメントにどのような影響を与えるのか、一つ一つのフレームワークを重ねてみてください。価値観はさまざまなので、コミュニケーションだけでなく評価の方法、仕組みもさまざまです。日本はチームでのパフォーマンスを重視しますが、タイは協調・調和を重視します。

　日本型経営の普遍性をどれだけ客観的に評価できているかと考えた時、日本人は私たちが思っている以上にとてもユニークな存在なのではないでしょうか。ホフステード指数を用いて国と国との文化的距離を測る「コグート＝シン・モデル」で文化的な距離というものを計算すると、日本と文化的距離が１以内の国はハンガリーしかありませんが、タイは27カ国もあります。大事なのは、自らのものの見方を相対的に理解することであり、異文化マネジメントにおける障壁は文化の違いではなく、信頼の欠如とも言われています。

■現地の発展なくして企業の成長はない

　これからの時代、いかに優秀な人材を組織に取り込むかは非常に重要なトピックです。日本企業は就職先として人気がないという現実も直視しなければなりません。日本企業離れが急速に進む今、日本が新興国であった時代に国内で成功した外資系企業の人材マネジメントを学ぶのも手でしょう。企業が人を選ぶ日本モデルから、企業が人に選ばれる新興国モデルにシフトするためにも、私たちは日本企業であることを売りにするのではなく、企業としての魅力を売りにできるようブランディングに注力しなければなりません。日本経済新聞の記事にも、「地球どこでも人手不足」という見出しがありましたが、このような状況下でどうやって優秀な人を惹きつけるのか。例えば、ペプシコやユニリーバの人事担当者は、優秀な人材を確保するために当校のＭＢＡ（経営学修士）取得者のもとへ年に２回は訪れます。シンガポールのマンパワー省の官僚は月２回です。果たして日系企業はここまでのコミットして、真剣に取り組んでいるでしょうか。

　私たちは自身のことをよく知ることから始めなければなりません。新興国での高い離職率、低いコミットメント、責任感の低さという現実は、日本も終身雇用が生まれる前に通ってきた道で、時間をかけて変化してきたことも忘れるべきではなく、もしかすると「問題」としてではなく「過渡期のスタイル」と捉えるべきなのかもしれません。繰り返しとなりますが、重要なのは、ものごとを正しく理解することです。

　現地で作って現地で売るこれからの時代、新興市場を意識したものづくりから課題解決型・ソリューション提供型のビジネスモデルの構築、そしてそれに同期した人材開発へとシフトしていく必要があります。新興アジアが直面している少子高齢化や環境問題といった課題は日本にも経験がありますので、ノウハウを生かすことで現地の発展に貢献できるはずです。スピード感を持ちつつ、問題意識を正しく持つことが組織の発展にもつながります。同時に、自らを省みることをしなければ、組織の成長性・収益性は落ちていきます。ただし、経験はプラスだけでなく時にマイナスにも作用します。新興国においてはマイナスにふれてしまう可能性も意識すべきです。

　今あるものをベストに組み合わせて創新するイノベーションを起こすことも重要です。発想を転換してイノベーションを起こすのはヒト。21世紀はヒトをめぐる戦いの時代であり、コンペティションからコラボレーション（アライアンス間）の競争の時代ということになります。

　また、物的資本の時代から、関係性や社会性の社会資本、まさにネットワークの時代となった今、日本としていかに社会資本を豊かにしていくかを考えなければなりません。モノがあふれている時代、見えない資産にいかにして付加価値をつけていくか。例えば、ヒルトンホテルはいかにして部屋数を増やすかを考えてきましたが、民泊サービスのAirbnb（エアビーアンドビー）はあっという間に利用できる部屋をパートナーシップにより増やしました。パワーバランスは縦から横にシフトしており、人事においても選ぶ立場から選ばれる立場に変わってきています。

　日本企業がメコン地域と共に発展していくためには、これまでの「成長モデル」から「発展モデル」にシフトしていかなければなりません。成長と発展は似ていますが、どれだけボトムの層が豊かになり、貧富の差が縮まるかいう点で異なります。メコン地域の発展に寄与し、ボトムの層を底上げすることなくして、日本企業の発展もありません。利益を上げ、コストを下げることも大事ですが、哲学や美学といった意識、つまり絶対的な価値を持つことが、選ばれる魅力になります。

出典リンク：

2016.10